近日，一則來自權(quán)威媒體財新的簡短新聞，如同一聲驚雷，在中國商界炸響：娃哈哈集團核心成員、宗馥莉的長期心腹嚴學峰，因涉嫌違紀，被杭州市上城區(qū)紀律檢查委員會立案審查，昨晚（10月10號）消息證實宗馥莉已辭去娃哈哈集團董事長、法人代表等職務(wù)！

這其背后是娃哈哈這個中國飲料巨輪在創(chuàng)始人宗慶后逝世后，正面臨的空前嚴峻的舵位之爭與路線危機。它撕開了表面平靜的帷幕，將第一大股東——持股46%的杭州市上城區(qū)國資委，與第二大股東、繼承了29.4%股份的宗馥莉之間，那積蓄已久、隱忍不發(fā)的矛盾，徹底暴露在公眾面前。

娃哈哈的帝國，將駛向何方？

PART 01

風暴之眼——嚴學峰被查的信號意義

嚴學峰何許人也？他并非尋常高管。公開信息顯示，他是宏勝飲料集團的生產(chǎn)中心總監(jiān)，更在近190家與娃哈哈體系若即若離的“關(guān)聯(lián)企業(yè)”中擔任監(jiān)事等職務(wù)。他是宗馥莉在十幾年前初入娃哈哈時就緊隨其左右的“老臣”，是宗馥莉在集團內(nèi)外進行商業(yè)布局的關(guān)鍵執(zhí)行者。

因此，上城區(qū)紀委對嚴學峰的審查，是一個再清晰不過的信號。它意味著，國資股東不再滿足于幕后觀望，而是選擇了一個精準的突破口，正式亮劍。審查“違紀”，范圍可大可小，但其指向性極其明確——宗馥莉為核心的經(jīng)營管理層。

這一動作，打破了宗慶后時代以來國資“無為而治”的默契，宣告了“甩手掌柜”時代的終結(jié)。它告訴所有人，當資本的耐心耗盡，規(guī)則的利劍便會出鞘。

PART 02

四大引爆點——國資“忍無可忍”之路

冰凍三尺，非一日之寒。國資股東的出手，并非一時沖動，而是經(jīng)歷了長達一年的觀察、忍耐與底線試探。整個過程，可謂“一忍再忍，直至忍無可忍”。

引爆點一：香港信托迷局——公器私用與說辭的矛盾

這是第一道裂痕，也是最讓國資感到尷尬與惱火的起點。

事件回顧去年，一筆數(shù)億資金如何流向香港成為爭議焦點。宗馥莉方最初對外的解釋是，這是“東南亞市場儲備金”，并出示了越南工廠的采購合同和付款憑證，試圖證明其“公款”性質(zhì)。

法院判決：然而香港高等法院的臨時禁令判決，似乎并未采信這一說法。更令人困惑的是，宗馥莉方隨后在法庭上又給出了另一套說辭：根據(jù)宗慶后先生的遺愿，這筆錢是“信托資產(chǎn)”，僅在匯豐銀行進行固定收益投資，利息可以分配，但任何人不得動用本金。

核心矛盾：“公款”與“信托私產(chǎn)”的性質(zhì)天差地別。如果是公款，如此巨額的境外調(diào)動，作為控股股東的國資是否知情并批準？如果本就是信托私產(chǎn)，為何最初要以“公款”名義解釋？這種自相矛盾的公開陳述，不僅損害了商業(yè)信譽，更觸碰了國資最敏感的神經(jīng)——資產(chǎn)歸屬的清晰性與合規(guī)性。完全可以想象，作為大股東的國資委，在得知自己可能被蒙在鼓里時的那種“尷尬與惱火”。

引爆點二：辭職風波——將國資置于火上烤的博弈

如果說香港資金問題尚可視為“歷史遺留問題”，那么隨后的辭職風波，則是一次赤裸裸的治理危機。

事件本質(zhì)：娃哈哈集團是典型的混合所有制企業(yè)，國資是第一大股東。無論宗慶后先生功績多大，這都是不可改變的法律現(xiàn)實。宗馥莉作為管理者，與內(nèi)部其他勢力的斗爭竟激烈到要以“辭職”相逼，這犯了混合所有制企業(yè)的大忌。

國資視角：對于追求穩(wěn)定與長期收益的國資而言，最樂見的局面是“無為而治，悶聲發(fā)財”。宗馥莉的“辭職-復職”鬧劇，無異于將本可幕后協(xié)調(diào)的矛盾公開化、激烈化，迫使一直保持超然態(tài)度的國資不得不被卷入漩渦中心。這種行為，被視為一種極不成熟、不負責任的“綁架”，深深的芥蒂由此結(jié)下。

引爆點三：商標轉(zhuǎn)移——試圖動搖國本的紅線

前兩件事，國資或許尚可沉默或理解，但試圖動“娃哈哈”商標，則徹底越過了國資的底線。

驚險操作：今年初，國家知識產(chǎn)權(quán)局公示信息顯示，娃哈哈集團準備將核心的“娃哈哈”系列商標轉(zhuǎn)讓給“杭州娃哈哈食品有限公司”。而這家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：宗馥莉的宏正投資持股51%，娃哈哈集團僅持股39%。一旦轉(zhuǎn)讓成功，等于宗馥莉以51%的控股權(quán)，拿走了集團最核心、價值無可估量的無形資產(chǎn)。

國資反應：“國有資產(chǎn)流失”——這頂帽子的重量，任何國資系統(tǒng)的決策者都無法承擔。在媒體廣泛追問下，上城區(qū)國資委果斷叫停了這筆交易。這是國資與宗馥莉的第一次正面、公開的交手，也清晰地劃出了不可逾越的雷池：“動分紅可以商量，動控制權(quán)可以博弈，但動集團的命根子——商標，絕對不行?！?/p>

引爆點四：業(yè)務(wù)分流與利益輸送——最后的稻草

在商標轉(zhuǎn)移被阻后，相關(guān)操作轉(zhuǎn)向了更隱蔽的業(yè)務(wù)層面，而這最終導致了嚴學峰被查。

品牌割裂：集團旗下的上海娃哈哈飲用水公司，因集團不讓其使用“娃哈哈”品牌，被迫推出“滬小娃”新品牌，經(jīng)營舉步維艱。而國資方面則明確支持上海公司使用原品牌，內(nèi)部指令不統(tǒng)一，造成管理混亂。

利益轉(zhuǎn)移實錘：更關(guān)鍵的是2024年底，宗馥莉要求將利潤豐厚的浙江娃哈哈飲用水有限公司的桶裝水銷售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移給“杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司”。這家公司與娃哈哈集團毫無股權(quán)關(guān)聯(lián)，其全資持股的母公司法人，正是嚴學峰，宗馥莉本人任董事。

結(jié)果與邏輯：結(jié)果是賺錢的業(yè)務(wù)流向了體系外的“自己人”公司，而集團的孫子公司浙江飲用水利潤下滑。這構(gòu)成了一個清晰的利益輸送鏈條：通過體系外公司，將本屬于集團（國資是最大受益者）的利潤截流。數(shù)據(jù)顯示，2021至2023年，娃哈哈集團國資收益為0，賬面資產(chǎn)僅2.42億，而宗馥莉?qū)嵖氐暮陝偌瘓F卻賺走了47億凈利潤。這，徹底點燃了最后的導火索。

PART 03

深層剖析——失衡的棋局與失守的邊界

娃哈哈的困局，并非簡單的權(quán)力爭奪，它是一場關(guān)于公司治理、資本規(guī)則與企業(yè)家傳承的深刻教訓。

公司治理的失效：誰才是真正的“老板”？

宗慶后時代，憑借其個人威望與歷史貢獻，形成了“強人治理”模式，國資樂于隱身其后。但宗馥莉接班后，她似乎未能清醒地認識到，在法理上，國資才是娃哈哈集團的“第一大老板”。她的一系列操作，無論是辭職逼宮還是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，都像是在對待一家100%的家族企業(yè)，忽視了混合所有制中其他資本的基本權(quán)利與尊嚴，導致了治理結(jié)構(gòu)的徹底失衡。

“守成”與“開拓”的錯位

國資的核心訴求是“守成”，守住娃哈哈這個金字招牌，獲得穩(wěn)定分紅。而宗馥莉或許有志于“開拓”，打造屬于自己的商業(yè)版圖。這本無錯，錯在于她試圖用“娃哈哈”的血去反哺“宗馥莉”的新事業(yè)。正確的做法應是邊界清晰：在集團內(nèi)，當好職業(yè)經(jīng)理人，守護國資與所有股東的利益；在集團外，用自己的宏勝體系去打拼。將兩者混淆，甚至此消彼長，是戰(zhàn)略上的巨大失誤。

對“規(guī)則”的誤讀與挑戰(zhàn)

在中國經(jīng)商，尤其是涉及國有資本，必須深刻理解并敬畏規(guī)則。宗慶后先生能游刃有余，在于他深諳此道，在規(guī)則內(nèi)達成了多方平衡。而宗馥莉的表現(xiàn)，則顯得對規(guī)則的剛性缺乏足夠的認知。無論是資金的跨境流動、商標的轉(zhuǎn)讓，還是關(guān)聯(lián)交易，都有明確的法律法規(guī)和國資監(jiān)管紅線。試圖用“操作”來繞過規(guī)則，最終必然會撞上最堅硬的墻壁。

傳承的困境：能力與格局的考驗

企業(yè)傳承，傳的不僅是股權(quán)和職位，更是平衡各方利益的智慧、駕馭復雜局面的格局。宗馥莉顯然未能完全繼承其父的這種政治與商業(yè)智慧。她平衡不了家族內(nèi)部（如與繼母的關(guān)系），更平衡不了與強大國資股東的關(guān)系。當平衡被打破，博弈就變成了戰(zhàn)爭。

PART 04

未來走向——風暴僅是開始

嚴學峰被查，宗馥莉辭職只是一個開始的信號。

短期走向：上城區(qū)國資委的目標非常明確，即停止一切涉嫌利益輸送的操作，恢復上海、浙江飲用水公司的正常運營與品牌使用，確保集團資產(chǎn)和利潤不再被侵蝕。

長期走向：國資有能力也必然會包括但不限于，改組董事會、強化內(nèi)控、甚至尋求更換經(jīng)營管理層。最終目的，是讓娃哈哈集團的治理回歸“正常股權(quán)結(jié)構(gòu)”應有的狀態(tài)——即由最大股東掌握與之匹配的控制力與話語權(quán)。

最壞可能：如果調(diào)查中確實發(fā)現(xiàn)嚴學峰乃至更上層人士存在嚴重的違紀違法問題，特別是坐實了“國有資產(chǎn)流失”的指控，那么法律后果將不堪設(shè)想。這也是為何有觀察者發(fā)出“遲早要進去”的警示。香港的信托案、宏勝體系的龐大關(guān)聯(lián)交易，都將成為被重點審視的對象。

PART 05

啟示錄——所有創(chuàng)業(yè)者的必修課

娃哈哈風波，是中國所有企業(yè)家，特別是混合所有制企業(yè)掌舵者的一堂必修課。

1、敬畏資本，尤其是國有資本，資本可以沉默，但從不缺席。尊重股東的合法權(quán)益，是企業(yè)長治久安的基石。

2、厘清邊界，公司財產(chǎn)神圣不可侵犯。無論功勞多大，都要嚴格區(qū)分個人、家族與公司之間的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和利益，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的鐵律。

3、傳承的不僅是財富，更是智慧。接班人需要具備的，遠不止商業(yè)頭腦，更有處理政商關(guān)系、平衡內(nèi)部矛盾的極高情商與格局。

4、在中國經(jīng)商，必須讀懂中國的基本盤。理解社會結(jié)構(gòu)、治理方式與規(guī)則邊界，不是在束縛下生存，而是在軌道上行穩(wěn)致遠。

娃哈哈，這個承載了一代人記憶的民族品牌，正站在命運的十字路口。這場大戲的結(jié)局，將取決于各方智慧的較量與妥協(xié)。是走向雙贏的和解，還是滑向雙輸?shù)纳顪Y？娃哈哈的明天，不僅關(guān)乎一個家族的興衰，更將成為中國民營企業(yè)治理與傳承的一個標志性案例。我們拭目以待。